競爭分析之前，首先要圈定競爭產(chǎn)品，哪些是我們的競爭產(chǎn)品？較古板的定義方式為“在銷售中碰到的對手是我們的競爭對手”，該定義的前提是產(chǎn)品已上線。筆者認為更為精確的定義方式為“解決用戶同樣問題的產(chǎn)品是競爭對手”。奔馳的競爭對手是誰？寶馬？勞斯萊斯？NO，奔馳幫助用戶解決的問題已經(jīng)超過了汽車本身，更多的是身份地位的體現(xiàn)，從這個層面上來說，它的競爭對手范圍大大增加了，奢侈品范疇內產(chǎn)品都可以列入競爭對手，勞力士，派克鋼筆…當然，實際的分析過程中我們只做一般意義上的競爭分析。

市場細分即找差異，大多數(shù)的情況是我們自己分析出一大推差異，利用步驟進行競爭分析，用戶反而認為這是吹毛求疵，對他們而言區(qū)別不大。問題在于我們從自己的角度出發(fā)來做產(chǎn)品，我們把自己認為重要的方面強加給了用戶。用戶的認識往往是千變萬化的，有的注重功能，有的注重服務。市場細分對于競爭分析的作用就在于對影響市場的顯要因素進行劃分，這樣不同的市場價值觀相同，在同一價值觀下，不同的產(chǎn)品對比才有意義。